可口可乐公司今年一月份发布广告，称其瓶装水和低热量饮品是一种应对肥胖症的方式。

​（文／Michael Moss）在奥巴马政府和消费者的压力之下，卡夫、雀巢、百事、金汤宝、通用磨坊等一干公司减少了旗下许多产品中盐、糖和脂肪的含量。就在消费者权益保护组织强烈要求更多政府干预的情况下，可口可乐公司在今年一月份发布广告，大力推广其瓶装水和低热量饮品，称其为一种应对肥胖症的方式，登上了各家媒体的头条。不出所料，这些广告引得批评人士群起而攻之，纷纷指向可口可乐公司对含糖可乐持续不断的宣传活动。

我深入交谈过的另一个高管是杰弗里•邓恩（Jeffrey Dunn）。2001年，44岁的邓恩是可口可乐（Coca-Cola）北美和南美大区的总裁兼CEO，执掌这家公司每年200亿美元销售额的一多半。为了占有尽可能多的市场份额，可口可乐公司将其激进的市场营销延伸到了特别贫困或脆弱的地区，比如路易斯安那州的新奥尔良（这里的人均可口可乐消费量是美国人均消费量的两倍）或者佐治亚州弗洛伊德县的罗马市（这里平均每人每天要喝将近3瓶可口可乐）。

“这些人需要的东西很多，但他们不需要一瓶可乐”

在亚特兰大可口可乐公司的总部，最大的用户被称之为“重度用户”。“我们用的另一种说法叫做‘喝的和喝的人’（drinks and drinkers），”邓恩说：“我有多少个喝的人？他们又喝了多少喝的？要是你失去了这些重度用户里的一个，要是有个人决定以后真心再也不喝可乐了，你需要有多少个喝的人，喝得慢的那种，才能抵得上这个重度用户？答案是很多个。让已经有的用户喝更多会省事更多。”

邓恩的一个副手托德•普特曼（Todd Putman），在1997年 - 2001年期间在可口可乐公司工作。普特曼说，可口可乐的目标后来变得远远不止是要赢过竞争品牌；它致力于把销量做到超过人喝的其他每一样东西，包括牛奶和水在内。普特曼说，营销部的任务最终归结为一件事情：“我们怎么才能让更多毫升更快地灌进更多的人体内？”（作为对普特曼此言的回应，可口可乐公司表示其目标已经有所改变，现在它正聚焦于提供给顾客更多低热量或无热量的产品。）

在邓恩的任职内，他频频去往巴西出差，那时候可口可乐公司才刚刚开始在巴西推动许多居住在棚户区里的居民消费可口可乐。公司的策略是将可乐装在体积更小、因而价格也更便宜的6.7盎司（相当于198.14毫升）的小瓶子里出售，仅卖29美分（人民币不到2元）。可口可乐公司并不是唯一将巴西视为一块巨大蛋糕的食品企业；雀巢也开始派出大批妇女，挨家挨户地去推销美国式的加工食品。

但邓恩关心的是可口可乐。一次出差，在他走过当地的一个贫困地区时，邓恩突然悟到了一件事情。“我脑袋里的一个声音说，‘这些人需要的东西很多，但他们不需要一瓶可乐。’我当时差点儿给恶心吐了。”

邓恩返回亚特兰大，决定做出一些改变。他不想放弃汽水这一行，但又确实想尽力把公司转到一个更健康的模式上，而他推行的事情之一就是停止在公立学校里推销可口可乐。给可口可乐公司装瓶的各个独立承包商将邓恩的计划视为大逆不道。一家装瓶公司的总裁给可口可乐公司的CEO和董事会写了一封信，索要邓恩的项上人头。“他说我做的事情是他从业这50年来见过的最恶劣的事情，”邓恩说：“只是为了安抚那些有病的左翼学区，那些人就是想方设法不让人好好喝口可乐。他说我是公司的耻辱，应该被开除。”在2004年2月，邓恩被开除了。

邓恩告诉我，在今天谈论可口可乐的买卖绝对不是件容易的事，而且由于他继续待在食品业这一行里，也不是没有风险的。“你真的不会想惹他们生气，”邓恩说：“我这样说并不是好像我会被丢到水里喂鱼。但在这个事情上他们真的一点都不会开玩笑。他们是一家非常、非常好斗的公司。”

最好的策略

我和邓恩面谈时，他不止给我讲了他在可口可乐公司的那些年，还跟我说了他的新事业。2010年4月，他会见了麦迪逊•迪尔伯恩投资（Madison Dearborn Partners，MDP）的3位高管，这是一家总部设在芝加哥的私募投资公司，有着一系列广泛的投资组合。他们前不久雇邓恩来经营他们新近收购的公司之一——圣华金河谷（San Joaquin Valley）的一家食品制造商。

这3个人坐在宾馆的会议室里，听邓恩说了他的营销策略。邓恩说要给这个产品一个大胆而不羁的个性，把这是一个终极零食的概念传递出去。邓恩详细地讲述了他将如何锁定一个特殊的用户层，也就是为数1.46亿的零食爱好者——当妈的、小孩子，还有年轻的白领。邓恩说，“当一种新的食品吸引了他们的注意力时”，这些人“就会通过尝试新零食来保持他们的零食习惯常新”。

邓恩阐释了他将如何在这个零食的广告中施展恰到好处的叙事手法，运用一个精心锤后炼得出的重要表述：“像吃垃圾食品一样吃它们”。

45分钟后，邓恩点击播放完最后一张幻灯片，并向几位投资人的前来表示感谢。MDP的投资组合包括了快餐品牌汉堡王（Burger King）全球最大的特许经销商——茹丝葵牛排馆（Ruth's Chris Steak House）连锁餐厅，以及一家名叫“AdvancePierre”的加工食品制造商，其产品线里有一种叫“Jamwich”的冷冻食品，外面是糯米做的面皮，里面是花生酱、奶油和果酱做的馅儿，含有4种不同的糖。

邓恩此次提议贩卖的零食是：胡萝卜。普通的新鲜胡萝卜。不加糖，不带料包或蘸酱，不含盐。就只是小胡萝卜，洗干净了装包，然后摆到闷得要死的货架上销售。

“我们表现得像零食，而不是蔬菜，”邓恩告诉投资人。“我们利用垃圾食品的定律来点燃小胡萝卜的话题。我们是提倡垃圾食品行为的反垃圾食品企业。”

投资人心里想的只是营业额。他们已经买下了全美国最大的两家生产小胡萝卜的农产品制造商之一，而又刚刚雇了邓恩来经营整个业务。现在，在听完邓恩的讲话之后，他们的心放了下来：邓恩已经明白了，用这个行业自己的营销策略就是最好的营销策略。邓恩吸取了他在可口可乐公司干的20年里学会的东西，在那里，他学到了加工食品业最重要的法则之一——如何卖食品跟卖什么食品一样重要。

后来，在向我描述他的新营生时，邓恩告诉我，他正在为他在可口可乐公司的那些年赎罪。他说：“我在还我的业债。”