智汇蓝海丨大家好，这是破解人力资源难题的法宝@鲸灵说

核心提示：直白的讲，OKR能为公司带来诸多好处。不仅能够培育全员目标意识、加强跨团队合作、更快的迭代和拥抱变化，同时能提升聚焦力，识别高绩效员工，从而促使公司进入一个良性的循环，获得长远的发展。

整理/九里光

2017年10月13日下午，由济南市电子商务公共服务平台、韩都衣舍·智汇蓝海、销立方、舜网联合举办的鲸灵说活动如期上演，梅花网、明道创始人任向晖为大家解锁OKR培训的相关知识及应用；51社保创始人张轶为大家揭秘共享经济时代企业用工的机遇与挑战；蓝鲸会现场座无虚席，60多名HR及企业管理者受益匪浅。

本文整理自嘉宾现场演讲内容。

——OKR培训相关知识及应用——

阅前思考：

·为什么要上OKR？

·OKR是什么？

·怎样制定OKR？

·OKR有哪些常见问题？

梅花网、明道创始人任向晖

一、OKR为公司带来诸多好处

直白的讲，OKR能为公司带来诸多好处。不仅能够培育全员目标意识、加强跨团队合作、更快的迭代和拥抱变化，同时能提升聚焦力，识别高绩效员工，从而促使公司进入一个良性的循环，获得长远的发展。

二、OKR是思维框架和自律系统

OKR是一套批判性思维框架和持续的自律系统，通过团队协作，聚焦精⼒，量化得失，最终来推动公司向战略目标迈进。

用一句通俗的话来说，OKR就是告诉我们如何把公司的后见之明变为更多的先见之明。

O是objective，原指目标，我把它定义为目标意图，实质上是我们在短期时间内“优先”要做的事情。

KR是Key Results，关键成果，是可衡量的结果，有时需要多个KR部门共同协作才能确保KR的达成。

三、金字塔型的OKR

直观的看OKR的来源就像一座金字塔，起始于公司使命和愿景，难点在于中间的战略实施，最终来到目标和关键成果。

基本战略问题有4个：一是什么推动我们向前？二是我们出售什么？三是谁是我们的顾客？四是我们如何销售？

而在确定战略时，通常要把基本的战略问题转变为具体、通俗的问题，大家集思广益，直至找到明确有逻辑性的答案，也就是对总体成功最重要的点；然后按照企业阶段性规律性进行实施。

四、OKR因企业发展阶段不同而不同

我把企业大致划分为三个阶段：初创期、成长期和成熟期。

在初创期阶段，最关键的目标就是生存和试错，多数是对产品、价格等各方面的试错，一个初创公司如果定出了一个遥不可及的目标或者是一个庞大的销售额，那样是毫无意义的，最终还将回到生存和试错上来。

在成长期，最主要的目标是消除成长制约、增强增长动因。通常遇到的成长期瓶颈有两个：一是产品方面的缺陷；二是产品与市场的适配度。消除了成长的制约后就会考虑增强增长动因，最常见的增加成长的动因是增加营销费用。

在成熟期，最主要的目标是发掘增效机会。成熟期企业并非夕阳性企业。成熟企业相较初创期业更适合采用OKR。

五、如何制定有效的OKR？

有效的“目标”有这样的特征：它是鼓舞人心的，可以预期的；季度内可以有进展的而不是不切实际的；团队能够主控的；是有定性方向的。一个季度不适宜制定过多的目标，建议第一次做OKR时，只限定一个目标。

有效的“关键成果”有这样的特征：确保可量化、具体明确、高挑战、自发拥有、可以有期中进度。KR不是任务而是目标结果，建议CEO不要参与，因此KR要由下自上执行，不要等到最后再检验结果，在期中可以做评判。

关键成果有定标型、指标型和里程碑型，同时要避免长效型、终局型、因果倒置型等陷阱指标，我们要尽量找到前导性的KR而非后验性的KR。

六、你不知道的OKR问题

建议按照季度做OKR；有了季度性的OKR没必要再设置年度OKR；有了公司的OKR没有必要再做部门和个人的OKR；OKR一般2-5个就OK，早期不超过2个O，超过2个O是不合理的；如果没有方向性的错误，尽量不要修改OKR，如果非要改，可以选择在季度中或者季度末考评时修改；同样的OKR一般延续1-2个季度是合理的，2年是极限，如果无效，初步判定是战略出了问题。

七、OKR的制定流程

通常OKR的制定包括准备会议、小会、成员会、全员沟通四个阶段。

在准备会议阶段，要做好概念澄清、背景沟通和实施范畴确定，通常所有管理层参与会议；在小会阶段，通常是2-5人出席会议，建议CEO不要参与，通常会在这个阶段起草出O；在成员会阶段，是修订的过程，要验证O是否正确，需要管理层和OKR小组参与，同时需要有记录员形成会议记录；最终的全员沟通是公布和答疑的过程。

八、OKR考核注意事项

OKR不可以和物质激励直接挂钩，在实施OKR的企业中，个⼈绩效应当着眼于沟通共享度、响应度和他人认可度。

——共享经济时代企业用工的机遇与挑战——

阅前思考

·共享时代新经济的趋势是什么？

·新经济用工的挑战是什么？

·新环境下HR面临的机遇是什么？

51社保创始人张轶

一、共享时代新经济三大趋势

共享时代新经济新业态三大趋势：分工进一步细化、企业小微化、共享平台化，而变革的核心在于经济效率提升、交易成本降低。

Tips：共享和分享的区别是什么？在于物权的归属。共享型的物权归属为同一平台，目前多是物的共享（比如单车、雨伞、汽车等），实质上人也是可以共享的（比如律师，可以服务于多方），共享平台化大大提高了效率；分享型的物权更偏向于个人。

二、HR的新机遇

近年来，HR迎来又一个历史性机遇：

一是从功能型到战略型，HR更加接近战略人力资源管理；

二是从事务处理到顶层筹划，采用的是升维设计，以前用工关系的设计在底层，现在用工发生变化会带来一些变化；

三是从辅助价值到增值价值，人力成本精算，运营利润中心，一方面帮助企业降低人力成本；另一方面，HR帮助企业做商业模式的转型。

三、新经济新用工的五大挑战

新经济新用工面临五大挑战：

一是名义关系被推翻的用工风险。其中面临几个问题：首先是非劳动关系和劳动关系的判定。劳动关系满足三个条件：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分； 其次是业务外包和劳务派遣的判定。业务外包按照薪水乘以一定比例支付工资、劳务派遣则按照人头支付。审查“假外包、真派遣”的几个重要指标包括用工管理、劳动报酬支付主体、承包费用结算方式、劳务派遣资质等；第三是非标准劳动关系和标准劳动关系的判定，可通过工时限制、协议形式、工资标准、结算周期等进行判定。

二是大规模高流动频繁事务的交付风险。其中包括几个方面：从手工到系统，手工容易出错，采用系统则可以降低一定的风险；从一条龙到分工协作，一条龙流程不透明，无检核机制，易出错，采用分工协作的方式则更加明晰，降低风险；从单次到高频多次合并，单频次多次计算增加了复杂度，高频次合并则降低了操作风险；从单向到交互，交互降低风险。

三是工伤事故等不可预期责任风险。来自工伤、类工伤，意外事故和附加责任等方面。

四是税负优化及发票入账等涉税风险。来自所得税差异以及三流一致的风险。

五是不规范服务商的关联审查风险。包括前台手法不规范、后台业务不规范（不可追溯、不透明服务等）、服务商不规范（服务商缺乏危机处理能力，引发关联审计风险）等方面。

自古机遇与挑战并存，前瞻者胜出，这就要求HR能够对相关标准了然于心。38年来社保行业首次有了服务标准，如需要《社保公积金代理服务标准》，可以向51社保(www.51shebao.com)申请赠阅。

销立方创始人玄令顺解读鲸灵说

鲸灵说：旨在做山东最有影响力最活跃的创业者社群。以线上活动与线下大课相结合；以资本路演为桥梁，为创业企业解决痛点、难点。