核心提示：“中央厨房”就是融媒体中心，推进媒体深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。这个讲话把“中央厨房”拉回到了媒体人的视野之中。

导 读

要切实发挥出“中央厨房”在媒体融合发展中的“龙头”作用，必须认真辨析“中央厨房”的真正含义，破除一些错误认识。

今年1月5日，中宣部部长刘奇葆在推进媒体深度融合工作座谈会上指出，重构采编发网络、再造采编发流程，是媒体深度融合最需要突破的难点，是建设新型主流媒体必须攻克的“腊子口”。他还说，“中央厨房”就是融媒体中心，推进媒体深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。这个讲话把“中央厨房”拉回到了媒体人的视野之中。

三次讨论与三种反思

记忆中，这应该是“中央厨房”最近三年来第三次被集中讨论了。最早一次是2014年底2015年初，那个时候广州日报报业集团在全国第一个推出了中央编辑部，笔者当时在广州日报工作，亲自参与了这个编辑部的筹建和运营，近水楼台先得月，写了几篇文章来介绍这个媒体融合的新举措。文章刊发后，引来了一批报业同行到广州日报参观访问，也引发了不少学者对中央编辑部的研究。第二次集中讨论“中央厨房”是在去年10月，当时有研究者“听人民日报社的一位同志介绍说，人民日报社的‘中央厨房’迄今仅运行了17次”，因此得出“‘中央厨房’模式无法常态化”的结论，借此由头，多位新闻业界以及学界知名人士发表了看法，对“中央厨房”两年多的运营进行了一次比较系统的反思和“诊断”。

梳理之前关于中央厨房的讨论，可以发现倡导者有之，中立者有之，反思者亦有之。反思的声音中，大概有以下三种思路。

第一

历史比较的思路

类似“中央厨房”的做法早就有了，2007年广州日报成立滚动新闻部、2008年烟台日报传媒集团上马“全媒体数字采编发布系统”，之后，解放日报、浙江日报、宁波日报、北京日报、南方日报、洛阳日报等都推出了类似系统，这种做法的核心理念是“一鱼多吃”，也就是“一次采集，多种生成，多元传播”，这与现在的“中央厨房”理念、模式是类似的。但这些模式基本上在2010年之后逐渐淡出人们视野。

第二

横向比较的思路

建设“中央厨房”，到底有没有必要？有学者认为，现在建设的“中央厨房”意义有限，因为“中央厨房”是一种规模化的资源配置中心，它体现的是一种规模经济逻辑，只有拥有众多有共性需求的使用者，才会产生显著作用。而这几年发展迅速的新媒体所造就的最大市场是满足分众化、个性化需求的市场，“中央厨房”的模式还停留在过去那种满足普遍需要的共性内容生产的层面上。这是一种横向比较的思路，比较的对象是今日头条、微博、微信等移动互联网条件下发展起来的新闻生产方式。与这些主导个性化推送的生产方式相比，“中央厨房”所体现的依旧是机构化媒体所擅长的大众传播思路。

第三

现实与理想比较的思路

与学者们比较起来，更多的新闻业界人士认可“中央厨房”模式，只不过，他们身在其中，感受更多的是一个理想的“中央厨房”来之不易，一些媒体建立起了“中央厨房”，但是由于体制机制等各种制约因素，尚没有充分发挥出预期的功能。比如，河南日报报业集团副总编辑董林就认为，“中央厨房”解决了一些根本性问题，关键在于能否做到核算体系的变革和经营上的融合，否则只是数学上的叠加，不会产生“化学反应”。重庆日报报业集团“中央厨房”负责人崔健认为，“中央厨房”不只是生产体系流程的改造，组织架构、人员调度、主题设置、管理考核等也要实行一体化，“中央厨房”建设倒逼了整个集团进行深度转型。

在一些对“中央厨房”感觉迷茫甚至怀疑的声音中，刘奇葆1月5日的讲话不啻有拨乱反正的味道，他明确提出“中央厨房”就是融媒体中心，推进媒体深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。刘奇葆还要求媒体同行搞清楚三个问题，一要搞清楚“中央厨房”是什么，二要搞清楚“中央厨房”怎么建，三要搞清楚“中央厨房”怎么用。

在这样的背景下，结合刘奇葆的讲话以及各界之前对“中央厨房”的讨论，笔者认为，当下媒体特别是中央和省级媒体对“中央厨房”的态度已经不再是要不要建的问题，而是必须建而且必须建好的问题。要切实发挥出“中央厨房”在媒体融合发展中的龙头作用，必须认真辨析“中央厨房”的真正含义，破除一些错误认识，少走弯路甚至不走弯路。

“中央厨房”的“中央”有无权威性

笔者在2015年最早介绍广州日报中央编辑部的文章中就提出，中央编辑部的最大价值就是完成了报纸出口与各个新媒体出口的整合和统一，以前各个出口是“分立”的，有多个“中央”，中央编辑部成立以后，各个出口变成了“浑然一体”的一个出口，全部整合到一个统一的编辑部之下。这在理论上是清晰的，但是在实践中不容易做到。已经成立了“中央厨房”的各家媒体，真正做到了“统一指挥，统一把关，统一理念，统一步调”了吗？如果没有做到这四个“统一”，那么这个“中央厨房”就不会真正发挥出龙头作用。

以广州日报为例，2014年12月1日，该报的中央编辑部开始正式运作，这个编辑部由广州日报夜编新闻中心、全媒体新闻中心、音视频部、数字新闻实验室和大洋网等部门组成，把报纸端的新闻出版发布和各个新媒体端口的新闻发布统合在了一起。在此之前，广州日报所有的新闻发布端口分成了三个截然不同的编辑部。传统报纸新闻的发布权在夜编新闻中心，微博、微信以及APP新闻的发布权在全媒体新闻中心，网站新闻的发布权在大洋网。夜编新闻中心、全媒体新闻中心、大洋网这三个部门以前是并列关系。夜编新闻中心和全媒体新闻中心都是广州日报的中层正职单位。大洋网更加独特，1999年成立之后就一直是一个独立核算单位，不在报社本部办公，采编自成体系，经营上有独立指标。2012年上市公司粤传媒改组之后，大洋网划入上市公司，独立性进一步得到强化。

中央编辑部成立以前，如果不能说三个新闻发布端口“各自为政”，至少可说是“欠缺交流和沟通”，基本上是“各玩各的”。中央编辑部成立后，三个编辑部“物理性地”合并在一起，部分人员聚集在一个办公室上班（空间所限，不能全部聚集在一起）。把人员集中在一起不是为了热闹，而是为了形成统一的采编思想。人员安排上，夜编新闻中心的主任担任中央编辑部的执行总监，全媒体新闻中心主任以及大洋网总编辑都是副总监。

可以说，广州日报为了发挥中央编辑部的功能，在制度安排上颇费了一番功夫，取得了业内公认的成绩，但客观而言，几年下来依然存在若干小问题。比如同一个中央编辑部内，由于所在端口不一样，人员的身份不同，考核奖惩办法就不同，特别是来自大洋网的采编人员和广州日报主报的采编人员多有不同，进而造成采编理念和采编原则不同，稿件选择上表现出一定的差异性。此外，中央编辑部成立后，广州日报全媒体新闻中心虽然在行政体制上属于中央编辑部的一部分，但是其建制依然存在，依旧负责广州日报微博、微信和APP端口稿件的发布，大洋网编辑部则照旧发布大洋网PC端和手机端上的新闻，各板块的运作独立性仍然比较强。

广州日报的情况绝非个例，而是有着相当的普遍性。因为传统机构化媒体的部门设置具有很大的历史惯性，物理聚合起来的中央编辑部要发挥出“中央”的合力并不容易。“中央厨房”也好，中央编辑部也好，要起到龙头作用，必须有体制机制的全方位配套改革，确实树立起“中央”的权威，否则只能是形式上的“中央”。相比之下，这几年出现的各类自媒体，从诞生之初开始，编辑部就是全媒体的编辑部，网站、微博、微信公众号、今日头条号就是由统一的一个编辑部出品，这些编辑部一出生就是中央编辑部，不存在传统媒体的上述问题。

有哪些层次的“中央厨房”

有论者认为“中央厨房”不能常态化，烟台日报传媒集团盛极一时的“全媒体数字采编发布系统”后来也不再被别人提起，笔者认为未能常态化运营有一个共同的原因，就是这些“中央厨房”都是整个报业集团的“中央厨房”，不是某一个具体媒体的“中央厨房”，这看似区别不大，但实际上关系到“中央厨房”的不同定位。以集团的名义去设置一个“中央厨房”主要是用于重大战役性报道，因此运营的次数是有限的，真正能够在日常新闻生产中发挥作用的是集团内各个媒体自己的“中央厨房”。

这几年成立的“中央厨房”大部分是以集团名义成立的。广州日报2014年成立的中央编辑部也叫“广州日报报业集团中央编辑部”，从全集团品牌营销或者管理的角度来说当然没有问题，但是从全媒体发展的角度来看，报纸搞融合发展，一定是“一报一网一端两微”，而不能是全集团二十几张报纸共用一个网站、一个APP、一个微博账号、一个微信公众号。同理，一个报纸就要有一个中央编辑部，不能二十几张报纸共用一个中央编辑部。广州日报当时成立的这个中央编辑部实际上就是“广州日报中央编辑部”，能把广州日报主报的全媒体转型完成好，就已经功莫大焉了，不能让它背负太沉重的包袱。

广州日报成立中央编辑部的时候，曾经想申办一个独立的“广州日报网”，这个网站和作为全集团官网的大洋网不同，专门作为广州日报这张报纸的配套网站，但是后来因为新闻发布资质问题而作罢，后来改造大洋网，把大洋网的编辑部纳入中央编辑部。

现在，“一报一网一端两微”已经成为很多纸媒的标准配置，规模小些的纸媒，也至少有微博和微信公众号两个新媒体端口。为了出好所有端口的内容，纸媒的编辑部必然是一个中央编辑部。拿广州日报报业集团来说，其旗下的信息时报要有一个自己的中央编辑部，南风窗杂志社要有自己的一个中央编辑部，足球报也要有一个自己的中央编辑部。在日常的新闻生产活动中，各家媒体独立完成自己的采编发工作，它们是用不到集团的中央编辑部的，除非有特别重大的新闻发生，需要集团的中央编辑部出面协调。

因此，说“中央厨房”不能常态化运营，指的是媒体集团的“中央厨房”，集团下属各家子报子刊的“中央厨房”天天都在用，怎么可能不常态化运营？

“中央厨房”如何实现与经营部门联动

此处所说的“中央厨房”与经营部门的联动，不是说要打破采编与经营之间的界限，这个界限无论在何种媒体环境下都是要坚守的，彼此之间须臾不能过界。但是，二者之间的联动是必需的，无论是在前互联网时代还是在互联网时代，内容生产始终都要变现，以前靠广告变现，如今广告变现的能力在下降，需要开发更加多元化的变现方式，也更加需要“中央厨房”和经营部门之间的联动。甚至可以说，“中央厨房”一定程度上承担着机构化媒体盈利模式重塑的重任，如果“中央厨房”不能在这个意义上有所贡献，那么其在媒体融合发展中的龙头作用就是有疑问的。

要理解上面这个判断，就要知晓国内媒体融合发展的历史。一开始，国内传统媒体进行新媒体转型的基本路数就是办一个网站，比如广州日报早在1999年就创办了大洋网，然后想尽各种办法让这个网站盈利，通过售卖报纸版权、帮政府做宣传、为企业维护网站等方式赚钱。只要网站赚钱了，报社的新媒体转型好像就成功了，没有赚到钱，这个转型就失败了。但是，仔细想想，这个观点是不成立的，因为如果大洋网的新闻采编和广州日报的内容生产脱节，那么不要说大洋网能不能挣到钱，就算一年能挣几亿元，它和广州日报这张报纸的转型有关吗？能挣钱是好事，可以改善集团的盈利能力，但这和报业集团办一个房地产公司或者办一张子报没什么两样，只不过大洋网恰好是一个网络公司，在门类上属于新媒体而已。

中央编辑部成立以后，上述发展思路得到了根本性扭转，大洋网被拉回到中央编辑部，和广州日报的APP、微博、微信一样成为广州日报内容的一个出口。大洋网不再奔着单独赚钱而去，而是和报纸浑然一体，共同服务好广州日报的广告客户。这几年不少报纸的发行量和广告量下降是一个不争的事实，对报纸经营者来说，当下的中心任务不是开发广告新客户，而是稳住广告老客户，使广告下降不那么剧烈，谁下降的速度慢、幅度小，谁就是最大的赢家。

这就需要凭借“中央厨房”强大的资源配置能力把报纸的各个新媒体端口办好，为客户提供能够覆盖报纸以及各个新媒体端口的广告套餐，比如一位房地产商花20万元在报纸上做了一个广告，只要再多花5万元，就可以把微博、微信、APP、网站等新媒体终端全部覆盖，避免广告客户再专门去找别的新媒体投放广告。机构化媒体只要把这部分基数很大的广告客户稳住，不至于过分流失和断崖式下滑，就事实上形成了一种新的盈利模式。

“中央厨房”能否成为“一把手工程”

2014年，中央深改组出台媒体融合发展的指导意见以来，各级各地媒体集团推出的“中央厨房”总体上的成效是大的，这一点在刘奇葆同志的讲话中体现得很明显。而且，“中央厨房”成立后，强化了编辑和记者及时发稿、滚动报道、融合采编的意识，强化了他们的互联网意识。以前记者按报纸这种单一载体的要求去写稿子，但是现在记者更多想到的是要适应微博、微信、网站、报纸等多种形态的内容生产，编辑也会考虑如何对不同形式的内容进行全媒体分发。

因此，“中央厨房”本身并没有所谓的劣势或弊端，而是一些媒体并没有真正按照“中央厨房”的规律和要求办事，没有真正发挥“中央厨房”的作用和效能，这才是最大的问题。具体到中国的国情来说，现阶段的“中央厨房”能否建好，一个关键因素是媒体集团的“一把手”。事实上，中国所有的实践和改革能否推进成功，很大程度上都依赖于“一把手”。我们可以从以下两个方面来理解这个问题。

一方面，搞“中央厨房”也好，推动媒体融合发展也好，首先要有对互联网和新媒体的认识和把握，需要学习和掌握专业知识。就像有学者所说的那样，如果媒体集团的领导是互联网时代的一名“难民”，下属是互联网时代的“移民”，去争夺的对象却是互联网时代的“原住民”，成功的概率就会很低。

另一方面，媒体集团的领导还要触动现在的利益格局、既有的分配方式和激励机制。现在建设“中央厨房”、推动融合发展基本上还处在“烧钱”阶段，盈利模式还不完善。在这样的情况下，如果媒体集团的领导不将“中央厨房”当作“一把手工程”，这些新举措就很难推行下去。

总之，无论从理论上还是从实践上看，要做好媒体深度融合发展，必须建设好“中央厨房”，让“中央厨房”发挥龙头作用。“中央厨房”要发挥出应有的作用，就需要一整套配套机制，需要处理好集团的“中央厨房”与各个子媒的“中央厨房”的关系，需要打通与经营部门的壁垒，最后还需要成为“一把手工程”。

【本文为上海市哲学社会科学规划系列课题“上海传统媒体与新媒体融合发展问题研究”阶段性成果，项目编号：2016XAH002】

（作者为复旦大学新闻学院研究员，高级记者）

【文章摘自《青年记者》3月上】

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