浅析“中央厨房”的扬弃与完善

核心提示：在互联网媒体的冲击下，传统媒体尤其是报业集团积极求变，各种类“中央厨房”模式不断出现，主要代表分别是烟台日报报业集团的“全媒体记者”、南方都市报的“全媒体集群”和温州都市报的“中央控制室”等。

【摘要】新闻学界和业界普遍对“中央厨房”的认识存在着如下误区：不能常态化运作、只是一种简单的转型工具、其本质是“一鱼多吃”、能够彻底帮助传统媒体转型等。而在实际运作中，“中央厨房”作为一种新的技术理念，其能够实现常态化运作，有效提升采编效率和采编能力，但是却不能重建商业模式和盈利模式，只有把“中央厨房”扩展到三大平台建设之中，重建用户连接，才能真正帮助传统媒体实现转型。

【关键词】中央厨房；常态化；用户沉淀；媒立方

一、“中央厨房”的发展沿革

在互联网媒体的冲击下，传统媒体尤其是报业集团积极求变，各种类“中央厨房”模式不断出现，主要代表分别是烟台日报报业集团的“全媒体记者”、南方都市报的“全媒体集群”和温州都市报的“中央控制室”等。

（一）致力于降低内容生产成本的烟台日报报业集团“全媒体记者”

我国类“中央厨房”的实践最早可以追溯到2008年的烟台日报报业集团，当时的国家新闻出版总署启动了“全媒体数字采编发布系统工程”，烟台日报报业集团等是第一批应用示范单位。烟台日报报业集团“中央厨房”的主要内容是“全媒体集团”“全媒体平台”“全媒体记者”，其理论依据是道琼斯公司的“波纹理论”①，而其核心是“全媒体记者”。烟台日报报业集团类“中央厨房”的实践有其特殊的背景，当时烟台日报报业集团在当地的报业市场上基本处于垄断地位，发展的关键点是如何有效降低内容生产成本，基于波纹理论的“全媒体平台”和“全媒体记者”能够达到这个效果，但不利后果是集团旗下的不同媒体的新闻高度同质化及不遵循新闻分工规律的“全媒体记者”所导致的新闻质量的下降。

（二）致力于商业模式再造的南方都市报“全媒体集群”

2009年，南方都市报提出了宏大的“南方都市报全媒体集群”工程，共包括十大工程，分别是全媒体理念再造、信息集成中心研发与建设、《南方都市报》报纸的数字化和数字化内容跨区域整体输出共享、奥一与南都全媒体的深度融合、全媒体组织流程再造、全媒体品牌再造、全媒体培训体系、全媒体考核体系、全媒体产品再造和全媒体商业模式再造。[1]南方都市报“全媒体集群”的核心在于全媒体理念再造和全媒体组织流程再造，从“垂直型线性流程组织”到以“信息集成中心”为核心的“交互型流程组织”。

南方都市报“全媒体集群”的工程宏大、理念先进，但是在南方都市报日子依然好过的情况下，这种大规模的改革在内部遭遇了大面积的阻力，由于在执行上缺乏足够的决心和魄力，导致实际操作难以落地，最后基本上是不了了之。

（三）真正落地的温州都市报的“全媒体中央控制室”

南方都市报的“全媒体集群”在南方都市报没有得到实际落地和有效执行，但其核心理念却被时任温州都市报社社长的郭乐天引进再造，最终在温州都市报获得新生，甚至壮大。

2013年5月，温州都市报建立起“全媒体中央控制室”，对新闻采编、发布流程进行再造。通过全媒体中控室来打通传统媒体和新媒体的通道，使其成为温都全媒体各大平台信息整合与分发的中枢，实现一次采集、多元传播，追求第一时间、有效发布，使新闻传播更加快捷、服务更加广泛。同时，温都坚持以新媒体技术为支撑，通过全媒体新闻采集系统、媒体版技术平台等全媒体系统实现了传统采编系统和新媒体平台的互通，推进了传统媒体与新媒体的深度融合。温都全媒体实现了常态化运作，而且很好地服务了新闻采编工作。

温都“全媒体中央控制室”之所以能够常态化运作，取得实实在在的效果，关键在于如下三点：一是有一个真正懂技术、有魄力和有决心的一把手，否则在面临压力和阻力的时候就可能半途而废。二是进行了全员理念再造。理念决定思路，思路决定出路，理念不改变，一切都是空谈。温州都市报认为媒体转型的核心是人员转型，通过理念再造，强化互联网思维。一方面，邀请全国媒体研究专家举行了数场讲座和报告会；先后制定了《温都全媒体融合发展三年规划及2014年发展目标》《2015年温都全媒体融合发展的若干意见》，组织全员学习及考试；多次开展“全媒体岗位大练兵”竞赛活动，全方位提高团队的全媒体素养和技能。另一方面，通过科学的制度来倒逼员工转型。核心是全员双向选择、竞聘上岗。三是对采编流程进行了彻底重构和优化。[2]